С какого отдела начать выстраивать операционку?
Хочется взяться сразу за всё: продажи, продукт, маркетинг, бизнес-ассистента, руководителей, найм, регламенты, отчеты.
Но операционка начинается не с отделов.
Операционка – это наличие 4 элементов:
1️⃣ СЧИТАЙ
2️⃣ ПЛАНИРУЙ
3️⃣ КОНТРОЛИРУЙ
4️⃣ НАНИМАЙ
Если этих четырех элементов нет, то операционки нет.
Есть ручное управление, интуиция, героизм, совещания, чаты, «давайте поднажмем» и вера в то, что как-нибудь вывезем.
1️⃣ СЧИТАЙ
Конечный результат бизнеса – это прибыль, которую собственник может забрать на себя.
Если мы не считаем финансовый результат, то мы не управляем бизнесом. Мы просто надеемся, что итог будет положительным.
2️⃣ ПЛАНИРУЙ
Все, что есть в бизнесе, – это элементы системы.
Люди объединены в отделы.
Отделы взаимодействуют с отделами.
Люди внутри отделов выполняют функции.
Функции создают задачи.
Задачи должны приводить к финансовому результату.
Финансовый показатель – это верхняя цель бизнеса
Дальше он раскладывается на задачи.
Задачи опускаются на уровень отделов.
Внутри отдела — на уровень конкретного человека.
И вот здесь начинается управление
Не «отдел продаж должен сделать больше»
А вся система должна понять:
📌 какой финансовый результат нужен;
📌 какие задачи ведут к этому результату;
📌 кто за них отвечает;
📌 в какие сроки;
📌 по каким показателям мы поймем, что задача выполнена
Нельзя навести порядок только в одном отделе и думать, что бизнес стал управляемым.
Компания – это симфонический оркестр.
Если одна часть играет по нотам и под дирижера, а другая часть в это время «лабает» свой джаз, музыки не получится
Так же и в бизнесе.
3️⃣ КОНТРОЛИРУЙ
И вот здесь у большинства компаний все ломается
Например:
«А давайте в этом квартале сделаем на 20% больше, чем в прошлом».
Ну хорошо, все покивали, все сказали: «Да, сделаем»
А дальше начинается парадокс:
Того, кого контролируют, просят самому на себя написать отчет:
Руководителю отдела продаж поставили задачу. И потом этот же руководитель отдела продаж сам отчитывается, как он ее выполнил.
Вопрос: как он отчитается?
Так, как удобно ему.
Потому что он нормальный человек, а нормальный человек думает о собственной безопасности.
Если у человека есть право самому писать отчет на самого себя, то рано или поздно отчет начнет искажать реальность.
И собственник будет жить в иллюзии, что система работает.
4️⃣НАНИМАЙ
Найм – это не первое действие.Это последнее действие после анализа.
Сначала есть цифра
Потом план
Потом задачи
Потом контроль
Потом план-факт
И только потом мы понимаем: почему задача не выполнена?
Причины обычно три:
1️⃣ неправильно спланировали;
2️⃣ неправильно наняли / человек не тянет задачу;
3️⃣ случился форс-мажор.
Если неправильно спланировали – это ошибка системы планирования.
Значит, мы запланировали то, чего сами не понимаем, как достигать.
Если просадка на уровне исполнителя
– тогда два варианта:развиваем человека или меняем человека.
Но нанимать просто потому, что «вакансия освободилась» или «мы растем» – слабая логика.
Человек принимается в компанию не для того, чтобы «ходить на работу».
Человек — это ресурс, который заводится в систему для решения конкретных задач.
Поэтому требования к кандидату должны рождаться не из фантазии HR и не из красивого описания вакансии.
А из ответа на вопросы:
📌 какие задачи человек будет решать;
📌 какого типа эти задачи;
📌 какой объем задач;
📌 какая квалификация нужна для их выполнения;
📌 какой результат мы от него ждем.
Хочется взяться сразу за всё: продажи, продукт, маркетинг, бизнес-ассистента, руководителей, найм, регламенты, отчеты.
Но операционка начинается не с отделов.
Операционка – это наличие 4 элементов:
1️⃣ СЧИТАЙ
2️⃣ ПЛАНИРУЙ
3️⃣ КОНТРОЛИРУЙ
4️⃣ НАНИМАЙ
Если этих четырех элементов нет, то операционки нет.
Есть ручное управление, интуиция, героизм, совещания, чаты, «давайте поднажмем» и вера в то, что как-нибудь вывезем.
1️⃣ СЧИТАЙ
Конечный результат бизнеса – это прибыль, которую собственник может забрать на себя.
Если мы не считаем финансовый результат, то мы не управляем бизнесом. Мы просто надеемся, что итог будет положительным.
2️⃣ ПЛАНИРУЙ
Все, что есть в бизнесе, – это элементы системы.
Люди объединены в отделы.
Отделы взаимодействуют с отделами.
Люди внутри отделов выполняют функции.
Функции создают задачи.
Задачи должны приводить к финансовому результату.
Финансовый показатель – это верхняя цель бизнеса
Дальше он раскладывается на задачи.
Задачи опускаются на уровень отделов.
Внутри отдела — на уровень конкретного человека.
И вот здесь начинается управление
Не «отдел продаж должен сделать больше»
А вся система должна понять:
📌 какой финансовый результат нужен;
📌 какие задачи ведут к этому результату;
📌 кто за них отвечает;
📌 в какие сроки;
📌 по каким показателям мы поймем, что задача выполнена
Нельзя навести порядок только в одном отделе и думать, что бизнес стал управляемым.
Компания – это симфонический оркестр.
Если одна часть играет по нотам и под дирижера, а другая часть в это время «лабает» свой джаз, музыки не получится
Так же и в бизнесе.
3️⃣ КОНТРОЛИРУЙ
И вот здесь у большинства компаний все ломается
Например:
«А давайте в этом квартале сделаем на 20% больше, чем в прошлом».
Ну хорошо, все покивали, все сказали: «Да, сделаем»
А дальше начинается парадокс:
Того, кого контролируют, просят самому на себя написать отчет:
Руководителю отдела продаж поставили задачу. И потом этот же руководитель отдела продаж сам отчитывается, как он ее выполнил.
Вопрос: как он отчитается?
Так, как удобно ему.
Потому что он нормальный человек, а нормальный человек думает о собственной безопасности.
Если у человека есть право самому писать отчет на самого себя, то рано или поздно отчет начнет искажать реальность.
И собственник будет жить в иллюзии, что система работает.
4️⃣НАНИМАЙ
Найм – это не первое действие.Это последнее действие после анализа.
Сначала есть цифра
Потом план
Потом задачи
Потом контроль
Потом план-факт
И только потом мы понимаем: почему задача не выполнена?
Причины обычно три:
1️⃣ неправильно спланировали;
2️⃣ неправильно наняли / человек не тянет задачу;
3️⃣ случился форс-мажор.
Если неправильно спланировали – это ошибка системы планирования.
Значит, мы запланировали то, чего сами не понимаем, как достигать.
Если просадка на уровне исполнителя
– тогда два варианта:развиваем человека или меняем человека.
Но нанимать просто потому, что «вакансия освободилась» или «мы растем» – слабая логика.
Человек принимается в компанию не для того, чтобы «ходить на работу».
Человек — это ресурс, который заводится в систему для решения конкретных задач.
Поэтому требования к кандидату должны рождаться не из фантазии HR и не из красивого описания вакансии.
А из ответа на вопросы:
📌 какие задачи человек будет решать;
📌 какого типа эти задачи;
📌 какой объем задач;
📌 какая квалификация нужна для их выполнения;
📌 какой результат мы от него ждем.